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柳传志的下半场延续胜仗后照旧严重
时间:2017-09-20 11:10:55信息来源:不详点击:1669 加入收藏 】【 字体:

早在2001年,柳传志就用很决绝,也让许多人看不太懂的体例,自动开始了本身作为企业家的下半场。

这一年的4月,尽管在当时的中国PC界正如日中天,但柳传志照旧对联想做出了一个极为紧张,也让许多局外人张口结舌的抉择——分拆,37岁的杨元庆领军联想集团、38岁的郭为执掌神州数码。而他本人,则转而坐阵成立了联想控股,昔时,由朱立南率队进军风险投资(VC)行业。

当时媒体关注的是比较联想集团与神州数码,看谁更能代表联想军团的将来主力,而对于联想控股进军VC一事,并未聚焦太多的眼球。的确,联想控股干啥的?VC又是个啥?有些飘渺。但柳传志内心知道,本身经营企业的下半场开始了,做什么、怎么做,他和朱立南已经有了大致轮廓。

大战略的起承转应时

可能得站在彼岸才能看晓畅此岸

2017年9月1日,他刚刚为本身的“下半场”又踢出了一脚力道颇大的球——联想控股战略投资卢森堡国际银行(以下简称BIL)。当天宣布的新闻表现,联想控股用约116.5亿元人民币,购买BIL89.936%股权。之所以说力道大,不仅是由于这个交易金额和入股比例,还由于BIL自己的资产负债表规模和利润规模也算重磅。该行2016年底的总资产达231亿欧元(相称于1800亿人民币),税后利润1.1亿欧元(相称于近9亿人民币)。而联想控股2016财年合并报表中的总资产规模是3222亿,净利为48.5亿。

卢森堡不大,但人均GDP全球领先,2017年GDP增加预计在5%。作为欧洲领先的金融中间,它影响着全球金融脉搏,也是工农中建招等中资银行的欧洲总部所在地。

此交易核心是:联想控股以合适的价格,买到一个稳固且有相称体量的资产支柱,不仅自身的资产负债结构、收入和利润获得进一步优化,对团体业绩带来更加积极的影响,而且通过资源与上风的长期支撑,将使得卢森堡国际银行的核心竞争力得以赓续提拔。

今天,当我们用“联想”二字来指代一家公司时,很容易发生混淆。例如当BIL交易宣布后,许多评论认为:搞IT的联想买了欧洲的一家银行。

这是概念混淆。搞IT的联想叫“联想集团”(lenovo),而购买卢森堡国际银行的叫“联想控股”(Legend Holdings)。两者关系是,联想控股是联想集团的母公司,是一间多元化的大型投资控股公司。

混淆并不新鲜,联想控股以IT起家,难免让人天然联想到联想集团,而两者业绩,很长一段时间都处于一种强关联状况。的确,联想控股IPO上市前的2014财年,联想集团在联想控股收入和资产占比分别为94%和61%,净利润占联想控股41%,是其重要业绩支柱。

从近期宣布的联想控股中期业绩来看,业务收入和归属母公司股东净利润分别达到1424亿元和26亿多,同比分别增加6%和4%。该业绩算不上惊艳。然而,分析数据背后的转变不难发现,虽然联想控股收入的94%和总资产的53%,来自于联想集团,但净利润占比上,只1%了。我们能清晰看到,当联想集团营业面对增加压力时,联想控股其它营业版块的造血能力正逐步表现出来。

从1984年中科院计算所的小平房,到2001年的联想分拆,这算是柳传志的上半场。自动转身到联想控股,他的下半场在多年布局之后,盘面上已经蔚然成势,有的已经,有的正在进入收获期。

愚者昧于成事,智者察于未萌(大意:对已经发生的事实,愚者还昏昧不明;事情还没有萌发的时候,智者就已有察觉预判),是《战国策》里的名言。军校卒业的柳传志并不爱用这么文绉绉的词,他更擅长直白、形象甚至有点土掉渣的语言体例来描述本身在企业战略布局上的领会,“吃着碗里的,看着锅里的,种着地里的”。

但这个过程的此起彼伏、起承转合,并不会兔起鹘落般快,所以观察联想控股时,你必要站在更长的时间轴距来看待。企业家的战略穿透力超强的话,偶然甚至必要我们站在彼岸才能看晓畅他在此岸的运筹。

“延续的胜仗后,其实我内心照旧严重”

居安思危下的战略谋篇

2001年,有许多大事值得写入历史,比如中国加入WTO、北京成功申奥。国际上,互联网泡沫破灭的寒冬蔓延,9.11的恐怖打击引发了美国漫长的反恐战争。

这一年之于联想,是如日中天的好光景。但57岁的柳传志用分拆的体例,毫不恋栈地把好光景交付给年轻领武士,本身从熟稔的IT战场转身,开始了本身的二次创业。

事了拂衣去,深藏功与名?柳传志没有东方小说中大侠的低调狷介,或者是装。他有的是“退出画面”和务实。对于分拆和二次创业,他说重要出于三点考虑:

首先是居安思危,为了企业能长远活下去,必要再造几个“联想集团”抵御风险。

1990年代末,联想在中国势如破竹。“我们延续高歌打胜仗,但我其实内心照旧严重的,确实比别人多想了一层,由于亲眼看见电脑行业转变太伟大了,从核心技术转变到应用技术转变,都使得排名榜经常会发生伟大推翻,甚至有的企业会消散。”

第二,要支撑联想集团的发展,联想控股必须走多元化的道路。高科技领域的企业要想生存或者生存的更好,必要赓续创新,勇敢尝试,作为母公司的联想控股假如仅寄托联想集团作为利润来源,就会有“求稳”心态,很可能不敢支撑联想集团进行大的突破与变革。

第三,当时IT营业已经相对成熟,柳盼望把现有的舞台让给年轻人。

柳传志就如许从一个“赢利”的人,变成了一个“投钱”的人。

分拆结束的同时,联想投资(2012年更名为君联资本)启航,瞄准的是当时在中国很新的领域——VC行业,领武士是朱立南,现任联想控股总裁、君联资本的董事长。事后来看,联想控股毫无疑问是中国最早进入风险投资领域的产业资本之一,据行内人回忆,当时中国本土会做VC的人坐不满一张饭桌。尽管当时的美国VC正因互联网泡沫的破灭而灰头土脸,但联想控股愣是果断做了。

君联资本成立之初,联想控股以3500万美元作为其第一期基金,柳传志则更多地把这笔钱看作是“学费”。当时的中国,对VC资本的理解尚处萌芽,几乎无师可寻,而杀入风险投资的这支队伍也是制造业出身。“我们真的宁可本身花钱做学费,也不想由于事情没干好让人家受到损失,我们把声誉看得很重。”

朱立南对最初的艰难记忆深刻,“我们这帮人刚开始做投资的时候,产业情结太重,太想把一个项目做成,而忽略了要考虑的是投资组合的回报。有些项目,明明预期可以达到很好的水平,效果企业最终没有跑出来。”项目发展不力时,大家都发急得要本身上阵把活儿全干了,朱立南只能一遍遍地劝大家,“投资人不是无所不能的,选错了就认栽,需断臂时要武断。”其实,他心里也不好受,“我们做企业的时候都挺成功,怎么转行做投资了,会屡遭失败呢?”

多年后回看VC起步时的煎熬时刻,朱立南说,“当时我们并没有充足的生理预备,也没有对规律充分的把握,投资其实是个心态渐渐成熟的过程。”

2003年,联想控股又派出一支部队进军PE行业,领军的是今天联想控股常务副总裁赵令欢。同样,当时真正懂PE这个词的中国人也不多。随着2010年前后创业板的财富效应,它终于热起来了,由于当时的风潮是“全民PE”。

当时的柳传志虽被尊称为IT教父,但伴随着联想控股赓续涉足投资行业,一些人对他下出的这些“闲棋”质疑不少,有的甚至跟他当面直言,“联想做PC是行,可做投资你们是生手啊!”依柳的人情练达,他不会和人当面怼,业绩没做出来时怼别人也没意义,他更盼望从这些质疑声中检视自身是否错看了什么。在那些年的公司内部大会上,他并没有把委曲一小我扛,而是开门见山地把外人的质疑抖露出来,激发着同事们“要做出好样子来给他们看!”

今天的君联资本和弘毅投资,已在各自领域稳居中国本土投资机构的头排金交椅,两家所掌管的基金规模合计超千亿。2008年,联想控股成立“联想之星”,进而布局天使投资,同样在当时也领风气之先。今天的联想之星,也已成为中国规模最大的天使投资机构。

这其中,作为首先出发的君联资本,由一群PC业背景的联想人,通过赓续摸索、复盘总结和创新,收获好业绩的同时,也形成了一整套做风险投资的策略打法。所积累的经验和树立的信念,也为紧随厥后的其他投资营业的布局奠定了坚实基础。2017年上半年,由这三家组成的财务投资版块创造的归母公司净利润超过20亿人民币。

“学习是一种生活体例”,这是成立君联资本之初朱立南的一次内部讲话主题,对于联想控股这家拥有30多年历史,历经“九死一生”的企业来说,“学习”早已经成为了其群体基因。

无人能手持预见将来的水晶球,回过头看,假如没有2001年开始的一步步的战略决策,无论是企业的发展照旧领武士物的积累,恐怕都无法形成联想控股今天的格局。

“做事情要先把大路子安排好站得更远点先想清楚”

自在不迫地踢好下半场

丨图:柳传志

柳传志的下半场,首先形成了从天使、VC到PE,覆盖企业全生命周期的财务投资版块。

2010年,联想控股又制订了新的发展战略,除了财务投资领域外,进入到战略投资领域,最终形成了目前的“战略投资+财务投资”双轮驱动的独特模式。对于这一模式,大多数人会理解为东方不亮西方亮,比如当战略投资版块目前的重头联想集团正因陷入苦战,为转型期埋单时,财务投资版块在业绩上就能顶上来。不可否认这种理解也有其合理性。但联想控股所认为的双轮驱动本质远非如此。

“当我们发现两轮之间有很强的营业联动关系,能协同增效,促进更大的价值成长,远好于两轮简单相加时,就明确提出了双轮驱动的模式——战略投资与财务投资版块之间,基于项目合作投资进行强协同驱动,把协同作用尽可能地最大化,促进打造出新的核心资产来。这也是我们的一个独特上风。”朱立南说。

2014年香港上市的神州租车正是双轮驱动模式的典范之一。先是君联资本财务投资了神州租车,但发现财务投资之于这个重资产项目还远远不够时,联想控股的战略投资就来接盘。通过股+债+担保等体例,联想控股敏捷催生它成为中国最大的租车公司,进而成功IPO。

双轮驱动并非适合所有投资者。正是柳传志2001年分拆及厥后的一系列行动,先是很好地打造出来财务投资这一“轮”,为接下来的战略投资这一“轮”提供了足够的资金与资源;与此同时,“双轮驱动”还必要肯定文化基础上的投资系统的协同,以及非统一般的战略格局与定力。

产融结合是许多大公司都在尝试的方向。除了联想控股,还有复星、海尔等公司,每家路径各不雷同,也有人为此支出了惨痛代价,比如德隆。

柳传志曾与唐万新有过交流,也调查过德隆系情况。他认为唐是一个很聪明的人,德隆许多实业资产特别很是优质,但在大布局上犯了错误。“当实业增加必要大量的钱去往里投时,他发现只靠本身的利润滚动投入跟不上,于是用了许多方法,包括违规的坐庄等手段去运作,我是先通过财务投资把钱和经验积累的差不太多了,再去进行战略投资,我们的顺序是倒过来的”。他感触,“做事情照旧要先把大路子安排好,站得更远点先想清楚”。

从大局入手,也恰是柳的特点。详细到企业经营的实操层面,他也更喜好稳扎稳打、不疾而速。他用经典的比喻式问句来问我:你会为十个瓶子留几个盖?

的确,不少长袖善舞的创业者,更喜好十个瓶子九个盖,甚至十个瓶子七个盖。如许的超常规体例做成事了,当然是一段业界传奇,但身处今天如许一个风口迭起的时代,企业要面对的不确定性太多了,做不成的概率更大,那时可能就是“长使好汉泪满襟”了。

柳传志说,他会为十个瓶子留十一个盖。

“我的风俗是做事肯定要打出相称的余量,绝不能绷得很紧,假如不留余地的话,很大的压力可能会把企业压折了。”他在沙发上向后一靠,神情轻松。

不理解柳的人,会将之视为保守,但这其实是历经宏观大势后沉淀下来的经验。“你得备有余量,比如(宏观形势)猛地一转变,许多公司都受到了冲击,我们还算富余,田主家有余粮”,他说。

2017全国金融工作会提出要通过强监管指导经济去杠杆,推动资金重新“脱虚向实”,而这恰是柳在下半场重要战役。“从金融角度上讲,你不能认为金融就叫做虚,金融空转才是虚,金融假如能够直接支撑到实体上,那它就是重要的生产力发展基础”。柳传志说,“没有眼光和能力的话,很有可能会把资金配置到可能是落后生产力的实体经济中来,但我们发生这种情况的概率很低。”

按照港交所规定,在港股上市满三年后旗下子公司才被许可分拆上市,对于联想控股来说,这个时间点是2018年。他认为,将来这几年,“航空母舰上的飞机一架架地该往外飞了。”

虽然分为上下半场,但柳传志的核心却浑然一体。

这重要基于两点,一是格局。假如将其自2001年以来的重要讲话、访谈,重新翻看,不难发现,在许多的大方向选择上,他经常能提前于周期做出预判和部署。再有就是想清楚后的战略定力和实行。“既然选好了航道,不管中心有多少暗礁,都会向着目标坚定开下去。”

来源:中国网

(编辑:zhangwh)
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