刚刚当上全球汽车老大不到两年的丰田，从去年9月开始，爆发了大规模的质量危急。究竟是谁戳中了丰田的“阿喀琉斯之踵”？丰田要如何回归本质？丰田的“召回门”危急给快速扩张的中国企业提供了什么样的镜鉴样本？

　　Stephen W.Dyer(戴加辉)科尔尼(上海)企业咨询有限公司董事

　　采访整顿：刘雪梅

　　“巨人如何倒下？”

　　2010年3月2日，当丰田公司社长丰田章男飞到北京向中国消耗者公开道歉的时候，他脑海里大概闪过如许一个题目。最近读了美国管理学家吉姆·柯林斯的《巨人如何倒下》(How the Mighty Fall)一书，他深深意识到丰田自身存在的题目，并对照书中的理论，指出丰田已深度衰退。

　　事实上，丰田危急的种子早已埋下。在它快速进行全球扩张、疯狂寻求销量和市场份额的过程中，丰田高层一向都有点忧虑某种“增加诅咒”。但是他们没想到危急来得这么快，而且如此紧张，“全球第一”的名头成了丰田的“不能承受之重”。

　　最令公司观察人士扼腕长叹的是，2009年8月，刚上任2个月的丰田章男公布摒弃丰田争取全球汽车市场份额15%的目标，不唯规模论，但一个月之后，质量门事件就一发不可收拾了。“巨人”眼睁睁地看着大厦将倾，这给许多热衷于高增加的企业留下了深刻教训。

　　丰田“走偏”久矣

　　众所周知，丰田最成功的核心竞争力就是“丰田之道”，但是，《丰田精益生产体例》一书的作者詹姆斯·沃麦克(JamesP. Womack)说，2002年，丰田就已经开始偏离“丰田之道”了。

　　和许多处于关键发展期的企业一样，丰田也患上了发热症。2002年，在丰田的“2010年全球构想”中，时任丰田社长的张富士夫提出一项发展目标：在2010年初，将丰田的全球市场占据率进步到15%。这导致了一个隐患慢慢积累、“病去如抽丝”式的恶果：丰田的战略导向从曩昔一向坚持的“关心消耗者的现实需求、为客户提供价值”，变化为寻求企业规模的扩张和市场份额的数字。这在丰田70年的历史上是没有过的。

　　事实也证实了这一点：21世纪第一个10年，丰田的全球产能翻了1倍，生产地点的数量翻了3倍，这种增加导致丰田从产品开发到生产、到贩卖的整个产业链流程都发生了改变，以往那种妥当保守、看重跟供给商长期合作、持续改动的模式，变成了北美或欧洲那种快速开发供给商、快速上线的模式。

　　曩昔许多年，丰田一向是一家特别很是有危急感的企业，其内部赓续高喊口号“要打败丰田”，赓续改动和超越本身。一些去丰田参观调研、接触过丰田高层或员工的管理学家说，丰田十几年来一向的态度是，从不自动提起业绩或成功的经验，而是讲“我们丰田题目太多了”，“我们的题目很紧张”。整个丰田之道也正是基于这种“本身创造危急感”的思维和做法。

　　然而，危急不可避免地爆发了。

　　对于丰田此次“召回门”事件的迟缓狼狈，可以从主观和客观两个方面来分析。

　　主观上，丰田的快速成功和品牌口碑导致高管层的傲慢情绪，认为“世界第一”的丰田不可能出现这些题目，他们也不风俗处理这么大的危急。

　　而客观上，丰田的内部管理的确出现了漏洞，内部信息共享制度不健全。去年早些时候，丰田在欧洲就已经传出汽车制动失灵的新闻，但这并没有及时反馈到北美总部，直到此次召回危急爆发，丰田还以为这是最近才出现的题目。

　　2009年6月，丰田章男一上任，就公布摒弃丰田争取全球汽车市场份额15%的目标，并提出丰田的“回归基本”计划，要从看重数量回归到看重质量，其实是在捍卫公司的根本传统。但召回事件来得这么忽然和紧张，显然打乱了回归“丰田之道”的步伐。

　　多点触发的危急

　　危急在去年底今年初的集中展现，不仅仅是由于丰田内部积疴的外化，还应综合考虑外部的两个趋势。

　　首先，汽车技术越来越复杂。一辆车有1万多个零部件，而且零部件渐渐电子化，目前包括机电和电子方面的零部件也许占到整车总价值的20%～40%。因此，要查出这些电子零部件的题目何在，比曩昔查出机械零部件的故障难多了，要检测出每一种题目发生的可能，工作量相称伟大。

　　其次，美国的消耗者和媒体多年来都对汽车质量题目特别很是敏感。拉尔夫·纳德(Ralph Nader)在上世纪60年代写了一本关于通用汽车安全题目的书—《什么速度都不安全》(Unsafe atAny Speed)，引起了消耗者对消耗安全的小心。这本书的影响如此深远，以至于纳德多次竞选美国总统。

　　更紧张的是，因为2008年全球金融风暴，美国汽车工业崩溃，三大汽车公司中的两家都濒临倒闭。在美国文化中，人们倾向于怜悯和支撑弱者，对上风者严苛挑剔。而丰田恰在此时被捉住“小辫子”，还浑然不觉本身已经站在了美国人情感的对立面。

　　经历了上世纪70～80年代受到歧视、90年代快速追赶、21世纪赢得尊重这三个阶段之后，丰田已然变成一家美国公司了。在美国，丰田直接或间接地为20多万人提供了就业机会，11个生产基地、1500个经销商遍布全美，在38个州都设有办公室(包括研发、财务及其他)。丰田在美国的本地化，客观来讲，做得比较成功。

　　美国现代文学大师约翰·厄普代克的《兔子四部曲》之《兔子富了》，描写了主人公哈里在70年代初的石油危急中，凭借倾销省油的日本丰田汽车，步入了中产阶级生活的故事。丰田实现了它的“美国梦”，却变成了一个苦涩的“美国梦”。

　　“巨人”如何回归？

　　丰田的发展历程并不新鲜，许多公司在成长和衰退过程中都有类似的经历。良好的企业会及时发现它们偏离了轨道，从而纠正前进的方向。

　　被召回事件搞得焦头烂额的丰田章男很清楚丰田眼下的危急。吉姆·柯林斯指出，通常来说，最有能力停止企业状态走向下滑的应该是这家企业的向导者，他应该知道如何寄托那些现有公认的上风，同时发现企业劣势所在并将其去除。

　　也就是说，丰田章男必须扮演好丰田的“救济者”角色。召回事件并非意味着“丰田之道”的崩溃，只是说明丰田临时偏离了这一黄金(1157.00,-2.60,-0.22%)法则。毫无疑问，“丰田之道”仍然可行，仍然适用于21世纪的汽车工业。

　　外界对丰田仍然保持信念—只要能尽快回归丰田之道，长期而言，丰田照旧能继承发展。

　　详细来说，丰田仍需继承增强多方沟通。丰田章男的“全球道歉之旅”第二站选择了中国十分明智，一方面表现了他对中国市场的正视，另一方面也是由于他在中国工作过，对中国有较深的了解。中国市场潜力伟大，不可放松。有重点地进行危急公关，可谓事半功倍。

　　短期内，丰田必要显明地舍弃一些成长的机会，以详细的举措而非仅仅口头上，向公众、向内部员工、向相干合作方注解丰田宁愿失去增加，也不乐意放松质量和安全这一最高战略。

　　着眼中长期，丰田则应进行思维体例的战略性变化，将公司的目标从增加、市场份额、全球排名等重新转回到赢得客户写意度和提供客户价值上来。如今，在丰田车间里挂的旌旗上写着“客户第一：从一点点做起”，这是53岁的丰田章男提出的应对危急的出发点。

　　如何避免重蹈丰田覆辙？

　　正在高歌猛进的中国汽车产业，年销量已居全球之首，各汽车厂商都在积极扩充产能。看到丰田的劫难和痛楚，难免会有“兔死狐悲”之叹。如何避免重蹈丰田的覆辙？丰田危急给中国汽车企业也敲响了警钟。

　　快速发展会给企业带来种种题目，在规模化的背景下，这些题目会被放大若干倍，公众也会对企业抱以更高期望。组织能力和复杂化的矛盾—21世纪上半期整个汽车产业存在的最根本题目，在处于行业领先地位的丰田身上凸现出来。连丰田如许有着壮大质量控制体系的企业都会犯如许的错误，中国企业是否更应如坐针毡？

　　假如必要给中国企业敲“警钟”的话，可以从以下方面给予建议。

　　第一，中国企业在快速增加的同时，要更为郑重，把产品开发能力和供给商管理能力建立好，把质量和安全置于首位，而将市场份额上的数字放在次要地位。小心企业快速发展过程中埋下质量隐患。

　　第二，建立处理安全召回的成熟能力。科尔尼公司在研究中国汽车的召回数字时，发现虽然中国的召回制度已经订立了五六年，基本能与成熟国家接轨，但在现实实行上还存在很大差距。一方面，中国缺乏类似美国的自力召回机构，而公众对中国的质量监督机构又缺乏信赖。另一方面，中国企业仍然没故意识到安全召回的作用，缺乏紧迫感，很少有中国企业出如今召回名单上。稀有据表现，曩昔5年中，占30%左右市场份额的中国本土汽车品牌只占所有召回车辆名单的2%，然而这并不透露表现其产品没有质量安全方面的题目。

　　汽车企业应尽快建立内部安全召回制度，渐渐对市场进行教育。企业忧虑消耗者将召回误以为是产品品质低下，所以很避讳。恐怕中国企业跟日本企业有雷同的风格，倾向于推辞对外沟通，管理上不够透明。因此，这必要企业一边少量召回，一边增强与消耗者的沟通，使其了解安全召回是所有正常运营的公司必然会采取的保证消耗者利益的手段。消耗者应该了解：自动召回本身产品并不代表企业落后，反而是企业渐渐走向成熟的标志，也更注解了企业对社会和公众的责任感。（北大商业评论）