“前年的会议上我说过，能够做好并购重组是中间企业做强做大、敏捷发展应当具备的一项基本功。如今看，还要加一句话，资源整合能力是中间企业做强做优应当具备的一项核心能力。”国资委副主任邵宁在近日召开的央企内部资源整合经验交流与培训会上的讲话，

　　他分外强调，央企不仅要会做并购重组，占据资源，还要会整合资源，包括对现有资源的整合，也包括对重组进来的资源和现有资源进行调整与融合。只有具备一流的资源整合能力，有用推动资源优化配置，才能做强做优、争创世界一流企业。

　　从占据资源到整合资源

　　资源的内部整合或将成为“十二五”期间央企整合最紧张的义务之一。

　　在国资委看来，中间企业经过数年的发展，内部资源的构成情况已经高度复杂化，势需要求根据现实情况和市场竞争要求，赓续对内部资源进行梳理。

　　据邵宁吐露，2006-2010年，中间企业固定资产投资总额近10万亿元，并购重组各类企业达2200多家。

　　国资委也发现，还有的企业在并购中存在重并购、轻整合的倾向，或者一段时间内只顾把外部资源归集进来，但整合顾不过来。还有少数企业并购时战略不清晰，许多是机会导向，或者选择目标时偏离发展战略，或者操作中对市场形势、产业发展前景、目标企业调查分析不深入、不充分，导致并购后背上大包袱。

　　邵宁吐露，一些中间企业正在处理前一阶段因为并购不成功造成的大包袱，消化成本有的在几十亿元以上。

　　此外，“在一些行业和领域，中间企业之间存在同质化竞争、重复建设征象，造成肯定的资源虚耗。”邵宁说。

　　为此，国资委要求中间企业发展到目前这个阶段，确实应该好好将内部资源进行有用梳理和整合，把重点真正放到内部资源的优化配置上来。

　　剥离，融合

　　在将来的整合体例上，国资委力主央企从“做加法”向“做减法”的方向变化，而且要自动“做减法”。

　　国资委强调，从跨国公司全球战略角度来看，更为紧张的是将非主业、非战略性营业剥离出去。即使是红利的营业，假如不吻合公司发展战略，也要果断退出。这是自动的战略撤离。对详细的企业而言，资源永久是有限的，必须集中资源，把好钢用在刀刃上。尤其是处于转型中的企业，自动剥离更为需要。

　　怎么剥离？

　　邵宁透露表现，前几年，不少中间企业成立资产经营公司或专门机构，处理无效低效投资，结果优秀。如今，可以进一步赋予这个机构操作剥离非主业和非上风营业的功能。另外，也可以探索通过国新公司实施剥离重组，以及对主业资产团体上市后存续企业的改革重组，发挥资产经营公司的平台功能。

　　此外，国资委还强调，对于专业化板块的整合，要深入发掘内部协同效应；要沿产业链方向的整合，要推动资源向产业链的关键环节和高端布局；要切实推进重组后整合，实现1+1>2。

　　“不能只归堆，不融合。在前一阶段，不少企业已经把相似或同类营业进行整合，肯定程度上削减了内部竞争。但多数基本上只是初步归到一路，形成一个营业板块。但各板块内部的产品和产业结构、市场结构和区域布局如何进一步优化，如何建立同一管理平台，做到资源共享，真正发挥规模上风，还必要在实践中很好地研究和探索。??”邵宁说。

　　同时他也强调，产业链不是越全越好，要凸起关键环节。对于中间企业来说，关键是要对内部资源从产业链角度进行梳理，从自身资源和技术条件出发，凸起企业内部关键资源和核心营业的上风。

　　他建议中间企业相对比较适合发展产业链中某些进入门槛和技术要求较高、规模效应较显明的营业。对于一样平常性、没有上风的营业，外包出去可能结果更好。资源要向产业链的关键环节和高端布局，向战略性新兴产业发展。

　　此外，锻炼和提拔全球资源配置和整合能力，稳步开展国际化经营也被国资委看成是将来的重点整合义务之一。（经济观察网）