浙商的天性里就有一种基因——“抱团”。浙江特色鲜明的集群经济其实就是浙商“抱团打天下”的一种产物。比如正泰、德力西等电器集团的身边，就有上千家的小企业甘愿默默无闻地为之做配套；再比如许许多多的“浙江村”、“温州村”的繁荣，就是浙商“集体行动”的结果。

过去，浙商的抱团与联合更多的是“鸡头”与“鸡头”的联合，即经济利益体之间的联合，并不会影响各自企业原有的文化、组织架构、经营模式等等。当这种联合并不能使浙商家族式企业实现突破性发展，或者是这种联合还不足以应对日益激烈的国家化市场挑战时，浙商之间的联合有了本质的变化——这种联合更多的是改变了原来的经济利益体，并迫使其企业文化、组织架构、经营模式等随之发生巨变。

联合，浙商跨越的必经之路？

记忆闪回到2004年6月，在参加温州中瑞财团开业庆典活动的时候，笔者曾经问“中瑞”的新闻发言人：“目前的中瑞，在本质上是否应该说更像一个股份制的投资集团公司？”得到的回答是：“中瑞的最终目标是金融，但目前的重点是做实业。有了财团这么一个平台，先把产业做大做强，同时在国家政策允许范围内向金融渗透，最后达到金融资本与产业资本的融合。”

简短的回答，一个民营企业集团渴望进入垄断行业，渴望冲破发展的天花板的愿望一览无余。

而中瑞的这种举动反应了浙商希望超越自我，实现家族企业向现代企业跨越的初衷。如果说，打破垄断还是少数浙商的雄心壮志，抵挡市场风浪，冲破成长瓶颈则是更多浙商走向联合的动因。

2003年5月，温州的八大“锁王”——“五洲”、“坚士”、“宝得利”、“霸力”、“华光”、“金马”、“金得利”、“康佳”联合在一起，组建了亚洲规模最大的制锁企业强强集团。在外人眼里，温州锁具在全国独占一席，温州市制锁企业500多家，是目前国内最大的锁具生产基地，其产品在全国市场份额占65%，居全国首位，为何他们还要结成强强集团呢？

答案是：虽然温州锁具全国之最，但在单体规模上，温州企业，包括几家锁王都无法与国内另外两个锁具生产基地广东、山东的几家“锁王”相抗衡，温州锁业的优势只体现在总量和价格上，在质量和品牌上还远远达不到发达国家的水平。所以，以强强联合的方式进行产业重组，是摆脱小、乱、差、弱、低局面的必然选择。

同样，当欧美“特保风暴”吹来，国内纺织企业“后配额喜悦”烟消云散之际，慈溪市的六家民营企业联合投资打造的杭州湾晴纶有限公司，采用了德国拜尔公司的最新技术，突破了以往产品技术含量低、产品档次低等的发展频颈，从而占领了市场制高点，在特保风暴中傲然而立。

是的，在浙江企业单体规模普遍较小的情况下，企业之间的联合与资本合作，是浙江民企用以抵御市场风浪、国际竞争风险的需要和武器。

在此情景下，浙商联合风起云涌。既有中瑞财团、中驰财团这种财团形式的联合组织，又有同学会形式的经济联合体，更有商会形式的企业联盟。北有沈阳温州村的合作开发；南有云南浙商集团采用联合的形式建设“东盟贸易港”；西有天山脚下的浙商联盟；东有山东省浙江投资企业商会抱团进军临沂进行的整体开发……。联合，成为浙商创业中一道亮丽的风景线。

联合之路改良浙商基因

浙商的联合并不都能成功，或者说联合之路一样充满坎坷与曲折。在质疑声中诞生、在质疑声中发展的温州财团，成立不久就冒出职业经理人之变故；之后更是在“超级炒房团”的质疑声中遭遇资金之困。

有人把联合的成功与否归结为机制的设置。但机制上的先进未必能带来成功的必然结果。

分析“中瑞”的平分股权，当初被认为更具现代气息，更适合职业经理人的作用发挥。但有专家指出，股权的平均分配，容易造成董事会内部决策的难以统一，一个项目，大家意见相佐，造成“一拍九散”。相比之下，中驰财团中有相对控股之势，更适合形成决策层的主流意见。然而，无论是中瑞还是中驰，其现代化企业制度的建立和管理的尝试都可谓一波三折。因此，甚至有人断言：是中国的传统文化对现代企业不支撑。

中国的土壤的确不适合现代企业制度和现代企业管理方式的存在吗？答案是否定的。温州强强集团就是最好的例子。人们看到，强强集团的八大股东，是关掉了自己原先的企业，采用破釜沉舟的方式组合在一起。也就是说，他们没有给自己留后路，打破“小我”，组建“大我”，在这个“大我”里，大家生死与共、同舟共济，终于将渡海之舟变成了“若亚方舟”。

这之后，浙江富越控股集团的董事长周晓光再次成为人们关注的焦点。以浙江富越控股集团为主的义乌企业组成的“义乌联盟”历经9个月的追求，终于战胜了上海恒源祥等竞争对手，以3亿元的代价从上海新世界集团“娶”到了“美丽华”。　这让上海的8家“老字号”一夜之间姓“浙”，并成为义乌商人进军上海滩的标志性事件。而让“富越”的经营者——总裁陈勇感到欣慰的是：除了董事会以外，股东们没有派任何一个人进入富越，包括财务总监也不特派，而是全部交给他来打理。一个由董事会授权经营者的现代管理模式在新型的“义乌联盟”中尽情演绎。

浙商的联合之路演绎的是东西方文化交融、传统与现代企业经营管理理念的冲突与融合的过程。这个过程所用的时间越短，浙商成长的越快。浙商的生命基因越完善。

横向联合与纵向整合的完美“婚姻”

浙商不断地冲破家族企业的局限向现代企业演变，“联合”的作用功不可没。而浙商的发展，不仅仅在于浙商群体之间的合作，更在于浙商与非浙商、浙商与外商、与跨国企业的联合。德力西集团董事局主席胡成中早在2003年就与三家全国著名的企业结成跨区域的联盟；西子联合控股有限公司集团不仅握手美国西子奥的斯，还握手日本的石川岛、韩国现代等世界500强企业。这种跨地区、跨国界的联合与合作极大地提升了浙商的竞争力。

这种横向的联合可以扩大浙商的视眼，壮大企业的实力；而纵向的产业整合则能夯实浙商的产业基础。那么，横向联合与纵向整合的完美结合将使浙商更具发展后劲。

温州商人卢伟光，这个中国实木地板第一品牌安信地板的总裁，为了实现产业链的整合，成为第一个买下巴西原始森林的中国人。2004年4月，他一口气买下了亚马逊河旁150平方公里的原始森林，同年11月，又再收购850平方公里原始森林，之后，又频频在全球领域里进行这种资源整合。这使10多年前还是一个小饭店老板的温州商人成为一个具有国际化素质的现代企业家。

   “西子联合”的掌门人王水福在“与狼共舞”的国际联合中锻造了“西子制造”的传奇——通过与美国奥的斯合作，其“西子奥的斯”以每年50%的速度增长，扶梯产量全球第一；通过国企改制而加盟“西子”家族的“杭锅集团”，在学习法国阿尔斯通和美国GE的先进技术中进步，短短3年时间，销售收入从当初的3亿元上升到20亿元，其中余热锅炉份额为全国第一；通过与日本石川岛IUK合作，“西子”的停车设备持续稳居市场首位，塔式车库更是中国第一……

与世界500强企业的合作，之所以能够坦然微笑，王水福的成功秘诀就在于牢牢抓住产业链的整合，使横向联合得以纵向发展。

毫无疑问，联合，能够为浙商的后续发展添加无穷的动力。

<财富生活>2007年7月刊