近期，华立集团董事局主席汪力成在多场论坛对话中受邀分享华立对于医疗健康服务新业态的思考、探索和实践，新模式、新行动深受大家的迎接和一定。一路来看老汪都聊了哪些干货？缘起青蒿、忠于健康，向“极致产品+专业服务”延长。

华立是一家地地道道坚守实业47年的企业。回看走过的近半个世纪，我们从单一仪器仪表行业到结缘青蒿素进入医药行业，我们足足花了十五年的时间，深耕医药领域，形成了以医药为核心主业，智能电网、新材料为两翼的“一主两翼”产业布局。

一向以来，我们都在思考一个题目“做药、卖药是为了治病，治病的终极目的是为了拥有健康身体的美好生活。”但在医疗领域，一提到中国的医疗服务，老百姓常常会用“看病难、看病贵”这六个字来形容。尽管国家针对这项民生工程也在赓续投入和调整，但结果离预期始终有差距，对于生病后的诊断、治疗、康复难题以及日常的身体健康强化，光靠在原体系体例内“修修补补”很难根本解决，这里面涉及的主、客观因素实在是多而复杂，所以华立认为必要建立一种全新的业态从本源上来改变医疗服务。为此，华立从简单的做药、卖药向“产品+延长服务”变化，也就是华立在坚守制造业的同时向医疗健康服务业延长。

三年冬眠、取势明道，聚焦社区医疗健康服务网络

2014年，华立在新一轮战略思考中，基于自身在医药行业十几年的耕耘，勇敢提出向“大健康”产业布局。方向一旦确定，就去分解实行，毫不避讳地说，这三年我们走得很艰辛，由于我们在走一条没有前人走过、没有可借鉴的道路。但是到今天为止，我们并未胆怯亦或摒弃，而是我们的信念比三年前更足了，探索之路越走越宽广，努力的方向越走越清晰。而且仿佛上天也看到了我们的恒心和毅力，深受新时代的大势所助，我们更加坚信医疗健康产业大发展的时代已经到来。

顺势才能明道，明道才能取势。对于医疗服务领域，我们有三个理念一向贯穿始终。

第一， 医疗行业在全球范围内都是一个特别行业，不能不赢利但也不能只是为了赢利。回过头来看医疗领域当下的难点痛点，与我们的体系体例有关，“一刀切”导致了所有的医疗机构都变成以红利为重要目的的商业机构，并且还配套业绩考核指标，医院红利能力与重要管理者小我利益绑定。但是，从全世界的医疗服务系统来看这应该是一个特别的行业，作为与人民日益增加的美好生活必要痛痒相关的医疗服务，我们认为基于其特别性和社会性，不能不赢利，但也不能只是为了赢利。

第二， 医疗服务业本质上应是一种C2C而非B2C的服务业态。在国内，大家一生病立刻想到的是闻名的医院而不是闻名的大夫，为什么？由于一向以来中国都把医疗服务业做成了B2C的服务模式，绝大多数老百姓没有能力去熟悉大夫、名医，只有通过医院的评级来获取信赖。但我们认为，随着互联网发展所带来信息化的透明和互动，肯定会回归“本质”，医院将只是一个“道场”，只是一个提供C2C交易服务的平台，而不是如今如许占有核心地位。

第三， 统统医疗资源应该围绕着患者（用户）转而不是患者（用户）围绕着医院转。要改变中国医疗资源配置的高效和便捷性，应该营造氛围、建立机制，以患者为中间，让统统医疗资源围着患者转。在这过程中，势必会将医疗资源的价值链打散、重组，形成新的“端到端”的高效配置流程。

基于这三点，华立在“术”的层面，我们决定重点做围绕社区、家庭和患者为中间的社区医疗健康服务网络，重构价值链生态。

不忘初心、匠心前行，构建“1+30+3+n”社区医养护“医联体”新模式

回到“看病难、看病贵”这个说法，我们认为从“不平衡不充分的发展之间的矛盾”来看，对于“贵”和“难”是相对的，并不是所有人都认为存在“贵和难”的痛点，但是我们通过研究发现，在医疗服务领域，真正的挑衅是“看病没有庄严”。举例来说，对于生病的患者而言，自己得病在身体和生理上都处于难受状况，必要温温顺呵护，但实际中每每是严寒的就医服务流程、冷漠的态度，而且所有的医疗服务机构在最大程度地想着在患者身上赚更多的钱，我们认为这是一种被忽视的庄严题目。

所以，我们无论是三年前的“线上线下八驾马车”战略照旧如今的“聚焦线下针尖战略”，我们始终未变的初心就是“让患者（用户）有庄严地享受医疗健康服务”。要实现此初心，我们面临两大挑衅。

第一， 患者（用户）的盲目性。如今许多医疗界的专家学者都谈到患者生病乱投医的教育题目，在这其中的根源就在于患者对医疗认知的基础缺乏以及团体的就医盲目性。而且，我们的终极目的不是简单地解决生病就医题目，而是培养用户的健康生活风俗和理念。我们始终认为一小我的健康管理和疾病管理最好的大夫是本身，这就必要我们在患者教育上攻克难关。第二，医疗资源配置中的利益割据。这是导致不平衡、不充分发展的矛盾核心之所在，要解决这个题目，必要用市场化的供需匹配。

要扭转这两大社会题目，我们的策略是“聚焦打造‘1+30+3+N’的社区医养护‘医联体’新模式”。“1”代表的是一家社区医院，“30”代表的是以社区医院15公里为半径的三十家社区诊所，“3”代表的是该区域内三个不同层面的社区医养护一体化机构，“N”代表的是浩繁合作伙伴，既有像大夫、护士如许的多点执业者也有以组织为单位的医疗服务机构。该模式也基本涵盖了国家正在倡导的分级诊疗、医联体、社区下层医疗、社区养老以及医养护一体化的模式。模式一旦探索形成，我们必将以几十年从事制造业那般“耐得住寂寞”的匠心，脚扎实地、坚持到底去践行、去验证，一旦验证成功，快速实现模式复制。 

开放融合、以义统利，打造医疗健康服务新业态

三年以来，华立想做的医疗健康服务系统其实是一个大的生态，不是简单的一个企业或者一个项目，在这生态中，有成百上千个项目和诸多共创的协同者。我们首先就是要把这张“网”打造好、平台搭建好。我们以开放的姿态，迎接能与我们协同发展、相互融合的合作伙伴加入，这也正是我们社区医养护“医联体”模式中的“N”。华立做平台、做入口、做线下网络、做用户管理和最后一公里，大量的服务内容我们都将与专业的医疗机构进行合作而完成。为此，我们与当基层出不穷涌现出来的各种各样的医疗服务新业态，合作为先，竞争为后。无论是华立自身在孵化的，照旧外部链接的资源，我们都将在这个生态中，通过“赛马机制”让其形成具有自我进化的良性循环。

华立风雨兼程近半个世纪，我们在回看和总结中发现，许多时候做的经营决策，只要出发点是利他的、利于这个社会的，每每会取自满想不到的成果。比方说，我们从2000年开始以责任情怀扛起青蒿素产业化的大旗，2005年开始搭建助力中国制造业“抱团出海”更便捷的海外工业园……所以，在华立的企业基因中，我们已经形成了“以义统利”的文化基因，对于打造医疗健康服务新业态，我们也是秉承一颗推动社会提高的善心。

回过头来看逐利的资本。华立是民营企业，我们不是慈善机构，同样也必要通过“赢利”来生存和发展。如何平衡“义”和“利”的关系，我们的发展策略是通过打造一个相对复杂的价值生态系统，用多元化的红利模式来解决这个矛盾。我们认为，当红利模式实现多元化时，就有可能解决医疗服务自己“不能只是为了最大限度地赢利与资本又要逐利”的行业特别性的矛盾与同一。

举例来说，让用户不生病，少生病，大病变小病，即使有病也能快乐地善终，这应该是医疗健康服务业的终极目标，健康服务与疾病管理应该是实现终极目标必然路径。疾病治疗属于医疗服务应该不是重要的红利来源，而健康服务和疾病管理因为是为了进步小我生活质量而产生的增值价值，属于医疗健康服务范畴，在医疗健康服务中取利是平衡“义、利”的方向。

在打造医疗健康服务新业态中，华立除了做社区医养护“医联体”之外，我们重点要做的是产业融合与协同。华立医药产业中的“叶开泰”、“昆中药”两大中华老字号将行使几百年的中医药底蕴，结合新科技、新技术（如：人工智能、伶俐制造），重构中医药生态，致力于将“中医养生”重新回归为国人的一种生活体例。华立医药产业中的“昆药集团”充分结合共享经济的理念，也在积极搭建大夫医院共享系统，让医疗资源可以更高效更低成本的配置，相对稀缺的大夫资源、护士资源，能够让患者和用户平等地得到充分共享。

此外，华立已把在五常占地600亩的科技园，这三年以来通过“腾笼换鸟”般的产业集聚，以3.0的模式改造成一个完全开放的“创客社区”。在这80万平方米的空间里将集聚上千家与大健康产业有关的创新创业公司，通过“软+硬”的顶层设计，形成一个具有可持续发展动力的“健康小镇”和GDP贡献。