一、世界零售之王

　　在零售业有一种说法：“世上只有两家便利店，7-11便利店和其他便利店”。

　　作为全球最大的便利店企业，截至2016年2月尾，7-11在全世界17个国家和地区已开了58904家连锁店。从美国诞生到引进日本渐渐发展强大，再到泰国、中国台湾、香港地区，再到大陆市场，在每一个征战的市场上，都获得了举世瞩目的成绩。它的绿、红、橘的商标及闪耀在都市里的招牌，也成为了一道靓丽的城市风景。

　　单看7-11日本公司2016财年的财务体现，其零售总额2473亿人民币，总收入457亿人民币，利润93.8亿人民币，贩卖额和利润额都是全球业界第一。净利润率高达20.5%，远超过全球所有零售企业(全球平均水平在3%左右)，同时，人均创造利润约116万人民币！更夸张的是，7-11的“坪效”是国内便利店的11倍,“人效”是国内的87倍,而存货周转率仅为国内的六分之一,两者效益和服从都相去甚远！

　　同样是便利店，背靠全球最大的零售消耗市场，国内便利店好像跟7-11不在一个数量级上。我们不禁会问，7-11是喝了怎样的“超神水”，会让其他竞争对手都如此黯然失色？在零售业利润团体走低的大环境下，它为什么能创造如此之高的坪效、人效和净利润率?

　　二、铃木的零售哲学

　　铃木敏文，全球最大的便利店7-11的创始人，被日本媒体称为继松下幸之助之后的“日本新经营之神”，美国《哈佛商业评论》评价其为“融合东西方管理精神的最佳典范”，用他的零售哲学将一家濒临倒闭的零售企业打造为世界零售之王。在他的字典里，没有互联网+、没有O2O、没有电子商务、没有新零售，有的只是对用户的溺爱、对零售的虔敬，更有经营的哲学。

　　1.极致的单品管理。

　　所谓单品，就是可能导致消耗者产生购买举动差异的最小商品。对一种商品而言，当其品牌、型号、生产日期、保质期、价格、产地等属性与其他商品存在不同时，可称为一个单品。单品管理模式就是将商品管理的重点直接放在所经营的每一个详细的商品上，通细致分化来明确顾客的需求差异，在经营过程中随时掌握每一种单品的贩卖动向、库存和趋势，赓续调整商品结构，正确确定进货的数量和时间。

　　在传统零售中，通常强调某一品类的贩卖量，商品都是按品类划分，例如饮料划分成碳酸和非碳酸品类。7-11对单品的管理极为邃密，在做商品分析时，也是按照各类单品进行分析管理，分别对某款纯净水或茶饮料等进行分析，并非简单地按饮料类一概而论。根据销量、顾客的喜爱把不同品类商品分为不同的单品，通过单品管理掌握了商品每临时刻的动态转变，实现备货的精准。

　　当然，实现如此精准的前提是必要实时数据的“热备份”。早在1982年，7-11是全世界第一次在零售行业的市场营销中应用了POS体系的便利店，随着信息科技发展，赓续更新完美POS体系单品管理上的功能。通过信息体系对某一单品的毛利额、进货量、库存量、周转率等紧张数据，进行贩卖信息与趋势的分析比较，实时调整商品结构，渐渐镌汰业绩较差的商品，力求最大限度知足顾客需求。在7-11每个经营者眼里，每一条数据都是“宝藏”，通过深入发掘数字信息，正确把握一天中不同时间段、不同气候以及其他影响消耗者需求转变的信息，形成了“应该卖几个”的新的订货理念，并根据这一信息安排订货。现在，7-11便利店的店员假如看到某一种商品缺货，首先想到的不是“订一箱”而是“订几盒”。

　　此外，他们还会分析气候信息来进行邃密单品管理，通常天天收集气象报告数据五次，气候数据包括了温度、湿度、风力以及暴雨、台风等紧急气候状态。例如他们发现甜甜圈的销量现实取决于气候：下雨天、大晴天、高温照旧天冷等，气候因素甚至会影响到到底是巧克力口味、奶油口味照旧通俗的甜甜圈销量高。

　　正是通过这种邃密极致的单品管理，7-11便利店把库存控制到最低限度而又不至于缺货，把利润进步到了最大值。作为日本国内零售行业的冠军，不仅是店铺总数的冠军，单店贩卖额远远高于其他便利店公司。在中国大陆成绩也不菲，曾获得“年度中国便利店单店贩卖奖”，它在北京最好的一家店一天贩卖额为6万元，此外还有18家店的日均贩卖额在4万元以上。和它一路参加评比的，有外资的全家、罗森等，以及本土的全时、美宜佳等，国内最大的便利店美宜家单店贩卖额只有3083元。

　　2.JIT(just in time)的精益物流

　　极致的单品管理对物流配送要求极高，完美高效的配送系统是零售业实现连锁经营的基础条件，一家成功的连锁便利店背后肯定有一个高效的物流配送体系。JIT物流配送的特点是少量、多次、敏捷，这对整个物流配送系统的服从和正确度要求极高。奇怪、及时、便利和不缺货是7-11配送管理的最大特点，它建立的JIT的物流配送系统，还成功减少了相称于商品原价10%的物流费用。

　　典型的7-11便利店特别很是小，场地面积平均仅20平方米左右，但就是如许的门店提供的日常生活用品达300-500多种，所有商品必须能通过物流配送中间得到及时增补。这种多品种小批量高频率的物流特点必要高效的共同配送,即按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中间，改变以往供给商直接往店铺送货的配送体例，由供给商先将货物送到店铺指定的配送中间，再由指定的配送中间于适当时间往店铺配送。

　　7-11的物流配送对于一样平常性商品，执行一日三次的配送制度，早上3-7点配送前一天晚上生产的一样平常食品，前一天晚上生产的特别食品如牛奶、奇怪蔬菜等，则在早上8-11点之间完成配送，当天上午生产的食品，在下战书3-6时送到。对于特别要求的如冰激凌就会绕过配送中间，由配送车直接从供给商那分为早中晚三次分别配送到各家店铺。除此之外，为做到供货的十拿九稳，还专程定了一个分外配送制度，即当预计第二每天气转变导致需求量急剧增长事，配送中间就会动用安全库存对店铺进行紧急配送。为了提拔配送服从，对物流所有的流程以分钟计算，以一个包括170-180个店铺的配送小组物流运动时间为例，整个物流运动时间大约4小时，详细分解如下：一家便利店备货时间65秒，搬运时间花费5-6分钟，从颔首分拣到结束15分钟等等，每一个流程正确到分甚至到秒，真正意义上实现了just in time！

　　最值得一提的是7-11的食品配送，目前已经实现了全球范围内的不同温度带物流配送系统，针对不同种类的商品设定了不同的配送温度，并使用与汽车生产厂家共同开发的专用运输车进行配送。7-11的食品是销量最大的，其最大的特点是奇怪、美味，因此食品的物流是“根据温度管理”的。每个配送中间都有冷冻食品配送中间、常温食品配送中间。在各个区域设立的共同配送中间，根据产品不同特征，将商品分为冷冻型(零下20摄氏度)，如冰淇淋；微冷型(5摄氏度)，如牛奶、生菜等；恒温型，如罐头、饮料等；暖温型(20摄氏度)，如饭食、面包等四个温度段进行集约化管理。

　　从便利店方面来说，实施JIT的共同配送可保证商品的奇怪度，削减库存储量，增长商品品类，削减商品因过期而产生虚耗的征象，降低了物流成本，实现了单品管理。对供给商来说，共同配送体系的使用，可使其及时根据便利店订货情况来组织生产，使原材料库存降至最低，同时，随着配送店铺的赓续增长，规模效应越显明，其物流成本越来越低。

　　此外，7-11公司还提供联机接受订货体系和主动分货体系，来帮忙配送中间实现运作的体系化和高效化，信息技术体系是进步运营质量的壮大后盾。信息技术体系重要包括订货、贩卖信息记录分析、货架管理、订单处理的信息化。先辈的信息技术体系可使7-11对市场需求及时周全地获得反馈，并与供给商及物流服务提供商建立了壮大的合作网络，可以极大地进步供给链以及便利店运营服从，加快订单流动。

　　7-11便利店凭借高效的物流配送体系，成功实现了物流低成本、高服从，在与其他零售企业的竞争中处于上风地位，是便利店业界的成功实例，其物流配送方略对我国便利店发展有着深刻的借鉴意义。

　　3.小而全的共享生态

　　便利店的商品价格一样平常都要高于超市，无法寄托大量贩卖商品在日益激烈的竞争环境中取胜。因此，拓展便利店连锁网络的附加值，才是生存和发展的关键。7-11通过为社区居民提供多种服务来提拔本身形象，便利居民生活，因而被顾客称为“贴身保姆”。

　　麻雀虽小，五脏俱全。在日本和我国台湾地区，每家店都为所在社区或者邻近地区提供多元化的订制产品和服务。除了提供奇怪饭团、各种奶品、热咖啡、自助冷饮等食品外，还行使本身遍布的连锁网络和24小时业务的上风，提供代收干洗衣物、代订鲜花、各种机票火车票等票务服务、送货上门服务、旅馆预约服务、彩票代售等等，还设立了ATM取款机，有的甚至可以通过小额贷款服务。在日本某些地区，还提供人性化的免费服务，跟当地政府和警方合作，共同致力于维护社区安全协调，警方通过便利店宣布交通情况、晚间未归以及走失的老人和小孩等信息，甚至借助便利店抓捕逃犯。

　　7-11其实是打造一个共享经济平台，既是共享顾客的平台，也是共享信息、共享物流、共享采购的平台。通过这个平台将每一个碎片的、闲置的客流，订单流，物流，资金流，商品流汇聚起来的力量，最后形成高价值的流量变现。

　　通过提供多元化的便民服务项目，不仅方便了社区居民的生活，还为本身的贩卖网络增长了伟大的附加值，可谓一举多得。7-11打造的共享生态，真正实现了“生态化反”，也成为本身流量资源的超级入口。

　　4.快速迭代的产品策略

　　与其他便利店企业在商品上常年累月刻舟求剑相比，7-11便利店力争在所有商品上实现肯定程度的差别化,这种差异化可以表现在商品类别、陈列体例或者贩卖时间上。日本7-11总部提供的SKU有4800种，单店贩卖单品2800个，60%以上是自营的，日配、非日配、加工食品等。每周会有100种新品进行保举，每年的替换率是70%，这反应了快速相应市场的能力,也不时给“厌旧喜新”的顾客新奇感。还有专门的员工试吃各类食品，每年品尝的食品种类达到35852种。一旦发现口感和质量等题目，立刻让专用工厂进行改善，不适合上市的产品果断不推向市场。

　　同时，7-11还坚持持续开发自有商品，产品线雄厚，赓续的变革创新，独一无二的自有产品是他们差异化竞争的紧张砝码。他甚至乐意花一年半的时间研究消耗者的口味，开发出独具美味的炒饭。在以顾客为中间的思想引导下，推出的10款三明治已经有5款在美国美食学会获得了最高奖。

　　此外，基于个性化需求，赓续地革故鼎新，针对单身族积极开发了御饭团、迷你火腿、小袋洗洁剂等产品；针对加班族，有专门的宵夜、零食产品；针对年轻人，迎合寻求时尚还力求营养均衡、美味、低脂肪等诉求，推出冬瓜仙草丝、玫瑰冰茶、冰淇淋汽水等时尚产品。总之，作为一家便利店，在新产品开发上根本停不下来！

　　自有商品的上风在于能够完全依靠本身的流通渠道，节约在生产、贩卖等各个环节中产生的交易费用和流通成本。通常，一样平常的商品必要附加很多广告营销费用，而便利店在本身的店里售卖自有商品，凭借本身的品牌信誉，无需再付出额外的营销费用。不仅如此，他们还能让自有商品在陈列上享有特别地位，比如将其摆放在更为夺目的货架，甚至用宣传板为其写下广告标语。

　　在零售业中，自有品牌营业既可以实现差异化竞争，又有助于改善经业务务的利润情况。7-11旗下的各线自有品牌商品占总贩卖的份额已达到20%，这一水平几乎是偕行的三到五倍。自有商品不可替换性强，而且利润率很高，这也是7-11净利润率远高于偕行的秘诀之一。

　　5.精益求精的单店赋能

　　7-11总部给各分支点提供了IT赋能、经营赋能、产品赋能、物流赋能和金融赋能等。不仅帮忙各分支店进行开业前的市场调查工作，并从经营技巧培训、人才的招募与选拔、设备采购、配货等方面对分支店给予支撑；还向分支店提供商品陈列柜、货架、陈列台等设备，指派专人负责分支店的日常经营引导、财会事务处理等工作。

　　通过门店信息体系，一天收集三次所有商店的贩卖数据，云端处理器在20分钟内完成资料分析，帮助门店实时调整售价、供货以及促销运动等。基于数据挖据，总部每月向分支店保举80种左右的新商品，使经营的商品经常替换，每3天就要换15-18种，商品镌汰率为70%，很好地适应了市场的转变。总部还专门设置了OFC(营运现场引导)的专员，他们每人负责7~8家门店，从事一线门店经营引导的顾问工作，帮助这些门店一路成长，他们一殷勤店两次，每次停顿引导3-4小时。铃木老师曩昔每周亲自立持全日本OFC齐聚东京总部的会议，每次均要充分贯彻他的经营哲学，从始终坚持面对面沟通这件事就可以看出，他本身多么正视与加盟店经营相干的信息及沟通。不仅如此，持续赓续向店铺提供质量上乘、深受消耗者迎接的商品也是后台一项紧张职能。

　　此外，在经营者赋能方面，小到从标准化的寒暄用语、结算时的待客举动等，大到进货和陈列管理、库存分析等都有SOP(标准操作程序)，并且会持续进行培训和手把手指点。尤为值得一提的是它的陈列引导，基于对消耗者生理学的深入研究，许多陈列体例已经成为了行业标杆并引起蜂拥而至的学习。例如中心价格陈列法，通过陈列三种相似产品，行使价格区别，来打造“中心价格”产品，使其成为热销品。铃木老师认为，较之“极端价格”，“中心价格”更受迎接。打个比方来说，统一个品牌的面膜，店铺中陈列39元和79元两种价位，理所当然，39元的面膜比79元面膜贩卖的好，但当加入109元的脱毛膏时，79元的面膜则成为了三种商品里最畅销的。

　　总部对单店持续赋能的效果是，7-11单店的经营效益全球第一！单店平均毛利率超过30%，年均贩卖超过1300万人民币，日均贩卖超过人民币3.8万，基本上是中国偕行的10倍以上。中国特许经营加盟店铺数最多的美宜佳公司2015年拥有7400家，贩卖额83亿元，单店日均贩卖3082元。中国贩卖额最大的中石化易捷开有2.5万个加油站便利店，2015年贩卖额248亿，单店日均贩卖只有2717元。

　　三、为什么中国没有7-11

　　近年来网络购物持续火爆，赓续创造零售奇迹，但同时大量传统零售企业也受到了冲击。中华全国商业信息中间的监测数据表现，2015年全年全国百家重点大型零售企业零售额同比降落0.1%，增速相比上年回落了0.5个百分点，也是自2012年以来增速延续第四年降落。一组组2015年零售企业门店关店总数的数字更是触目惊心，人人乐关闭11家，永辉关闭8家，联华超市关闭612家，华润万家门店削减727家。2015年关闭的43家大型超市与31家百货店的统计表现，这些店铺的平均存续时间还不到5年，仅为4.89年，而且百货比超市还短暂。

　　抛开7-11的逆势增加不说，一组组坪效、人效、单店利润等指标对比，更让中国线下零售尤其是便利店无地自容。纵然有全球最大零售消耗市场作为腹地，中国为何就产生不了7-11？

　　1.缺乏邃密化的管理机制

　　如何在有限的业务空间中，实现最大化的贩卖和最小化的成本是便利店经营成功的关键。便利店贩卖的死敌是顾客想要购买的商品缺货，卖不出去的商品却占有很大的货架面积。因此，必须通过对顾客需求的精准分析和邃密的单品管理，增长畅销商品，加速商品的迭代，给顾客带来更写意的商品体验，从而进步顾客入店率、购买率和再购率，从而增长贩卖额。同时，撤除滞销商品，削减不良库存，从而削减降价商品的比例，提拔团体经营利润。国内便利店团体在经营管理上过于粗放，库存高企、陈列布局不合理、甚至灯光不够通亮等题目层出不穷，店员店长更是没有单品管理的意识，信息体系的使用仅限于收集缺少精准分析，实现真正的精益管理任重道远。

　　2.缺乏持续赋能的大后台

　　从国外便利店的经营成败经验来看,创新能力至关紧张，尤其是总部对新商品持续的开发能力。只经营常规品牌商品的便利店,贩卖额和毛利率一定会降落。比如7-11便利店目前食品基本独创,日配品80%独创,加工食品20%独创。这些创新能力和产品开发能力都依靠于一个壮大的后台支撑，给贩卖前台持续赋能。我国的大多数便利店缺乏如此壮大的后台支撑,造成所经营的商品缺乏特色。在新商品的开发上十分不够,完全是超市食品,没有差异化的竞争力。即使有比较好的商家,新产品的更迭也是引进供给商的新品,而很少有与供给商共同开发的,因而商品缺乏个性。许多便利店因为怕承担新品经营的风险,即使有的商品销路不好,也不加以更新,从而陷入恶性循环。

　　3.服务功能不健全,无法充分发挥终端网络价值

　　多元化的服务体例是便利店优于其他零售业态的一个紧张特性。国外便利店不仅仅提供商品,还提供综合化的服务项目，行使其网络上风,服务范畴已经有很大范围的延长。比如7-11便利店,除经营日常必需的商品外,还帮忙附近的居民提供收煤气费、保险费、有线广播电视费,甚至包括快递费、国际通信费等各项服务。通过打造共享的生态，把本身打造为一个“知心保姆”，从而最大化终端网络的价值，多渠道吸引更多的客流量。中国的便利店功能单一，基本只有商品贩卖功能，无法打造出共享经济生态，终端功能没有得到充分发挥，终端网络价值还没有得到充分，天然无法形成“范围经济”。

　　根据国外经验，人均GDP接近5000美金时，便利店业态出现，人均GDP超过10000美金时，进入爆发增加期。我国人均GDP已达7500美金，区域便利业态快速涌现。中国财政部副部长朱光耀透露表现到2020年人均GDP将达到10000美元，如此看来，中国便利业态将经历一个黄金发展期。此外，根据业界经验每3000人支持一家便利店。日本1.2亿人共有5万家便利店，美国3.2亿人共有15万家便利店，市场均已饱和，而我国拥有13.6亿人，以6000人必要一家便利店进行保守估算，我国必要20万家便利店，而目前着名便利店只有2.6万个，市场缺口伟大。

　　处于黄金发展期的中国便利业态消耗市场，是被国外便利店周全侵蚀，照旧会有中国的7-11脱颖而出？

来源： 虎嗅网