“西子模式”的核心是美国的财务管理、日本的现场管理和西子联合的营销管理相结合，三位一体。“西子模式”的推广有伟大的想象空间。

    尽管国际金融危急来袭，涉足电梯及电梯部件、锅炉、立体车库、起重机、钢架结构、房产、投资、商业等多个产业的西子联合仍然取得了不俗的业绩，2008年贩卖收入达到125亿元，比上年增加25%。不久前，浙商理事会组织一些成员企业参观西子奥的斯，现场观摩“西子模式”。
    “西子模式”的核心是美国的财务管理、日本的现场管理和西子联合的营销管理相结合，三位一体。“西子模式”的推广有伟大的想象空间。在考察完浙江某市一家农用车生产企业之后，西子联合董事长王水福对偕行的人说，假如这家企业用“西子模式”去管理，利润率起码上升10个百分点。近一年来，一些大中型企业的死亡和危急，带给浩繁 
    中小企业的警示是：只寻求规模而没有利润的增加是伤害的。在现金为王的时代,毛利率10％的提拔足以让一个企业由死到生，由弱到强。
    那么，在企业外部生存环境日益恶化的今天，“西子模式”对其他企业来说意味着什么？什么样的企业适合学习“西子模式”？
    在浙江的萧山临浦，有一家小铸造厂，经营多年之后因为屡屡亏损而难以为继。2008年5月，西子联合控股承包了这家厂之后，仅用了5个月的时间，就产生了20%的毛利润率。

    西子联合的“点金术”

    “像铸造这种基础性的、传统型的产业，要产出效益，30%是靠技术，但70%要靠管理。” 西子联合控股有限公司（以下简称西子联合）副总经理刘志俊告诉记者说。
这是一家名为杭州隆兴机械铸造有限公司的企业，2009年产值预计可达5000万元。刘志俊告诉记者，在西子联合承包之前，它也是西子联合的铸件供给商之一，但因为其产品以铸件中的低端产品为主，售价不高，这两年生意现实上处于亏损状况。在管理上，则是一种粗放型的管理体例：一个老板，一个技术人员，若干工人；年初把所有的钱投进去，到年终再算所有的产出和效益。因为根本没有财务管理的概念，甚至连亏损率都难以计算。
    脏、乱、差，是传统铸造车间的常态。西子联合承包这个厂后，做的第一件事就是“搞卫生”：在把车间内的粉尘清扫得一干二净后，还将所有的原材料、杂物各归其位。原来的老板和员工对此举都心怀诧异：难道搞卫生能搞出效益来么？
    “精益管理的一个紧张体现，就是生产现场的干净、有序。我们的‘搞卫生’，其实是现场管理的第一步。”刘志俊说。

    现场管理：分解到每一个动作

    在该铸造厂600曳引轮铸造车间的两块公示板上，记者看到上面分别张贴着“造型作业引导书”和“清理作业引导书”。其中前者对铸件的生产工艺进行了过细的分解：从“领取模具”到“放置浇口杯”共8个步骤，对每个步骤的工站操作内容都进行了细致的描述，并配以操作图示。此外，还对每一步骤的操作技术、品质和安全要点进行了提醒。而“清理作业引导书”也将现场清理分解成“开箱落砂”、“搬运”、“抛丸”、“清理浇冒口”、“打磨修补”、“待检”等6个步骤。
    “我们甚至对冷铁钉都作出了细致的规定：每一个铸件的铁钉数量是36枚。”刘志俊告诉记者说，对生产工艺流程进行分解和细致规定，其目的有三：一是可以进步生产服从；二是产品质量假如出现题目，可以更快地找出缘故原由所在；三是可以大大削减生产的无序状况导致的安全事故。
    对工厂的工人来说，这些改变几乎是革命性的。“曩昔我们完全靠小我的操作经验，如今则上升到‘科学管理’了。”一位在这个铸造厂工作多年的工人告诉记者说。
    在对工艺流程进行过细地分解之后，西子联合对每一个作业工人的动作都进行了细致的研究：到生产现场，用摄像机拍下每一道流程中工人的操作过程，然后由专家组在对录像的观摩中，对其各个动作进行分解、分析，并提出改动建议，建立“标准化动作组合”。
    如许做的结果是，大大削减了不需要的动作，进步了工作服从。刘志俊告诉记者，工艺流程的管理改动，使得一道流水作业线的完成时间，从曩昔的55分钟左右进步到了40多分钟。“一个晚班按9个小时算的话，每一道生产线我们比曩昔可以多做1.5吨的铁水量。”

    成本管理：省下每一分钱

    “这两个，真可惜了，一个900多元，两个就快2000元了。如今成了两块废铁。”刘志俊指着车间的两块铸件废品，痛惜地说。因为在铁水浇铸时，操作工人没有控制好铁水温度，使得这两个铸件生产出来后，没有达到质量要求。
    在西子联合的管理思想中，成本降到最低，产出达到最大，是任何一个生产车间必须遵守的原则。“制造业要红利，首先就要进行成天职析，越是产生成本的环节，越要进行控制。”
    而在该铸件厂，成本的管理贯穿到了从质料采购到制品产出的每个过程。
    在质料采购上，铸件厂对供给商采取“多中选优”的原则，对供给商进行比较，“质量要好，价格要低”。为了采购更低成本的原材料，该铸件厂不惜远到山西，与当地的生铁冶炼厂进行合作，以取得质优价廉的原材料。
    其次是生产过程中尽量省电。铸件生产对电力的消费比较大。因为谷电价格比峰电价格低，该铸件厂的生产尽量回避峰电，而充分行使晚上22点到次日8点的谷电。在这个过程中，又结合前述对工艺流程的改造，进步生产服从，在电价较低的时段生产出更多的产品。
    最后是努力进步制品率。这包括两个方面：一是将铁水的行使率从承包前的80%左右进步到85%，二是将制成率从承包前的80%左右进步到93%。在西子联合承包之后，西子联合的工程师对原来的工装设备进行了改造，并研究影响制品率的因素，进而加以改动。“其实有些改动是很简单的，却对进步铁水行使率特别很是有用。”刘志俊举例说，工程师只将铁水灌溉设备加装了一个三角形的“舌头”，就进步了铁水行使服从，还削减了因铁水外溢而造成的工伤隐患。
    成本管理是与数据管理分不开的。西子联合承包铸件厂后，财务人员天天都会出具当天生产的所有财务数据，总经理对天天的生产情况也都了如指掌。“财务上这叫‘正算成本’：每一天的生产，投入了多少质料，产出了多少合格品，按照市场价格赚了多少钱，我们都会做到胸有定见。”刘志俊说。

    责任管理：立即解决存在的题目

    这一天的上午10点，刘志俊收到了办公室秘书群发的邮件。邮件关照刘志俊参加下战书1点的一个质量分析会议，会议内容有两项：一是讨论如何消弭曳引轮硬度不均匀；二是废品制成分析、对策及责任落实。
    “生产工人早上8点放工，管理人员假如发现生产过程中存在的题目，当天就要调集相干人员讨论解决，不会拖到第二天工人上班。”刘志俊告诉记者，这次会议的第二项议题，就是由于在当天的生产中，产生了上面所说的两个铸件废品。
    对生产过程中出现的任何一个题目，刘志俊们首先要找出的，是题目产生的缘故原由：是体系性的错误照旧技术性的错误，是工装设备的缘故原由照旧操作工人的缘故原由，是偶然照旧有心，是初犯照旧再犯，等等。
在承包之前，原来工人无论在思想观念上照旧在操作流程上，都存在着如许那样的题目。“这些都没关系，我们可以改。”刘志俊说，西子联合在承包之后，首先对生产设备进行了投入与改造，其次对生产流程进行分解分析与改动，并对流水线工人进行了严酷的培训。
    “我们会考虑员工的切身利益，增长他们的收入和社会保障，但对员工的要求同样也进步了。”刘志俊介绍说，假如是因为员工小我的错误而导致生产损失，员工就要为此承担责任。“当然这也有一个过程：假如是第一次，我们会帮他探求缘故原由或指斥教育；假如是第二次，我们就会要他赔偿损失，承担50%的责任；再发生一次，就要承担100%的责任。”